Diskriminanzanalyse des Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland

Diskriminanzanalyse des Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland

1 EINLEITUNG
Um eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten, muss ein Unternehmen eine individuelle Strategie verfolgen. Gemäß den Theorien von Porter existieren dabei lediglich drei Strategien. Im Rahmen dieser Studie wird überprüft, ob diese auch den durch die deutschen Lebensmitteleinzelhändler genutzten Strategien entsprechen. Hierfür wurden Daten von unterschiedlichen Lebensmitteleinzelhändlern (Discountern, Supermärkten und Spezialgeschäften) erhoben und mit dem Verfahren der Diskriminanzanalyse ausgewertet um so zu ermitteln, ob die Konzepte der Lebensmitteleinzelhändler auch den Wettbewerb Strategien gemäß Porter entsprechen.

Seit den 1950 er Jahren hat sich der Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland deutlich verändert. Während zuvor eine Vielzahl von unterschiedlichen und kleinen Lebensmitteleinzelhändlern den Markt bediente, sind diese heutzutage nur noch in den seltensten Fällen anzutreffen.
Hingegen haben sich insbesondere die sogenannten Supermärkte und Discounter im Bereich des Lebensmitteleinzelhandels entwickelt. Neben diesen existieren auch Geschäfte, die sich auf bestimmte Segmente spezialisiert haben. Hingegen weisen Supermärkte und Discounter ein deutlich breiteres und insbesondere die Supermärkte auch ein deutlich tieferes Sortiment auf.
Innerhalb du dir wurde untersucht, welche Faktoren zu der deutlichen Entwicklung dieser Formen des Lebensmitteleinzelhandels beigetragen haben, waren andere Formen wie der sogenannte Tante-Emma-Laden nahezu vom Markt verdrängt wurden. Durch eine empirische Untersuchung wurde überprüft, welche Gemeinsamkeiten Supermärkte, Discounter und Spezialisten aufweisen um sich dauerhaft am Markt zu etablieren.
Die Forscher legten im Rahmen ihrer Analyse den Fokus auf die strategische Ausrichtung der bereits vor aufgeführten Gruppen sowie auf die Ausprägung der damit verbundenen Merkmale. Als Grundlage für die Forschung wurden die Wettbewerbsstrategien, die durch Professor Michael E. Porter entwickelt wurden genutzt.
Inwieweit sich die theoretischen Konzepte von Porter auf den deutschen Markt des Lebensmitteleinzelhandels Anwälten lassen, wurde durch eine Diskriminanzanalyse überprüft. Für diese Analyse wurden zunächst geeignete Prädikatoren ermittelt und in insgesamt 76 Unternehmen erhoben und anschließend ausgewertet.

2 DEFINITIONEN
Gemäß dem von Prof. Michael E. Porter entwickelten Konzept ist es für jedes Unternehmen notwendig, im Markt auf eine Art und Weise zu positionieren, sodass Wettbewerber das eigene Unternehmen möglichst wenig angreifen können. Zusätzlich muss das jeweilige Unternehmen individuelle Wettbewerbsvorteile herausarbeiten um sich so von anderen Unternehmen beispielsweise im Bereich Servicequalität oder Kosten abzugrenzen.
Dies reicht jedoch nicht vollständig aus, um die Überlebensfähigkeit des jeweiligen Unternehmens langfristig sicherzustellen. Denn durch die kontinuierliche Veränderung auf den Märkten muss ich das jeweilige Unternehmen auch an veränderte Bedingungen anpassen und somit die bestehende Strategie optimieren.
Damit ein Unternehmen somit langfristig am Markt aktiv sein kann, muss dieses unter Berücksichtigung der fünf Wettbewerbskräfte nach Prof. Porter eine festgelegte Strategie herausbilden. Hierbei kann es sich um die Kostenführerschaft, die Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern sowie die Fokussierung von bestimmten Schwerpunktbereichen handeln.
Bei Anwendung einer derartigen Strategie müssen stets auch die Strategien der Mitbewerber auf dem jeweiligen Markt Rücksicht werden. Gemäß Porter wird die Strategie des jeweiligen Unternehmens von fünf Faktoren beeinflusst. Hierbei handelt es sich um die Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten, der Wettbewerb in der Branche im Allgemeinen sowie die Gefahr, dass neue Produkte oder neue Wettbewerber in den Markt eintreten.
Unter Berücksichtigung dieser Einflussfaktoren muss das jeweilige Unternehmen eine eigene Strategie herausbilden. Diese können jedoch in die nachfolgenden Kategorien eingeordnet werden:

  • Strategie der Kostenführerschaft
  • Strategie der Differenzierung
  • Strategie der Schwerpunktkonzentration

Innerhalb einer Branche kann stets nur ein Unternehmen Kostenführer sein. Die Kostenführerschaft kann dabei jedoch nicht anhand des Verkaufspreises abgeleitet werden. Vielmehr bedeutet dies lediglich, dass das jeweilige Unternehmen innerhalb der Branche die niedrigsten Kosten bei der Produktion aufwenden muss. Dies kann unter anderem durch ein Höchstmaß an Effizienz oder durch die Ausnutzung von Synergieeffekten erreicht werden. Es ist jedoch zu beachten, dass die Kostenführerschaft die Qualität des jeweiligen Produktes nicht negativ beeinflusst werden darf.
Die Strategie der Differenzierung legt den Fokus darauf, dass sich ein Unternehmen durch Qualität, Funktionalität, Preis oder Design von anderen Anbietern abgrenzt. Somit soll ein Alleinstellungsmerkmal die Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen Unternehmens hervorheben. Für diese Differenzierung ist es oftmals notwendig, dass das Unternehmen eine eigenständige und für den Kunden leicht zu identifizieren der Marke aufbaut. Nur so kann die Loyalität auf Seiten des Kunden gestärkt und zeitgleich Preissensitivität reduziert werden.
Bei der Anwendung der Strategie der Differenzierung können demnach auch höhere Preise und somit über Deckungsbeiträge als beispielsweise bei der Strategie der Kostenführerschaft erzielt werden. Durch das Alleinstellungsmerkmal ist das Unternehmen demnach nicht dazu gezwungen möglichst günstige Konditionen anzubieten. Andererseits muss berücksichtigt werden, dass durch die Differenzierung die Kundengruppe verkleinert wird und oftmals ein erhöhter Aufwand im Bereich des Marketings notwendig ist ebenfalls muss analysiert werden, ob die Kunden die Bereitschaft aufweisen, einen höheren Preis für dieses spezielle Produkt zu bezahlen.
Nutzt ein Unternehmen die Strategie der Konzentration liegt dieses einen Fokus auf Marktnischen. Somit wird die Anzahl der potenziellen Kunden anhand von bestimmten Kriterien wie beispielsweise geografischen Gebieten, Altersstruktur, Geschlecht oder Vorlieben eingegrenzt. Dadurch wird es im Unternehmen ermöglicht, die Bedürfnisse der jeweiligen Kunden genauer zu berücksichtigen. Andererseits kann die Problematik entstehen, dass die Profitabilität des Unternehmens durch die Fokussierung der Kundengruppe deutlich reduziert wird. Daher kann im weiteren auch mit der Kostenführerschaft und/oder der Differenzierungsstrategie kombiniert werden.
Eine Vermischung dieser Strategien sollte nach Auffassung von Porter möglichst vermieden werden. Denn bei einer Vermittlung dieser Strategie besteht die Notwendigkeit, dass alle Bereiche des Unternehmens ein Höchstmaß an Leistung erbringen.
Unter Berücksichtigung der sogenannten Unvereinbarkeitshypothese von Porter ist es jedoch nicht möglich, mehrere strategische Ziele zur selben Zeit mit vollem Einsatz zu verfolgen. In der Praxis ist daher zu erkennen, dass Unternehmen keine eindeutige Strategie vorweisen diese in Abhängigkeit von den jeweiligen Einflussfaktoren stetig wechseln.
Der kontinuierliche Wechsel von unterschiedlichen Strategien kann seinerseits einen negativen Einfluss auf das Unternehmen auswirken, da keine eindeutige Positionierung stattfindet. Entweder das Unternehmen muss auf wertvolle Deckungsbeiträge verzichten, damit möglichst günstige Preise angeboten werden können oder es muss auf Großkunden verzichten, da diesen keine optimalen Preise angeboten werden. Ebenfalls kann sich die mangelnde Differenzierung als solches auch negativ auf das Anwerben von neuen Kunden und Aufträgen auswirken.
Die von Porter entwickelten Branchenstruktur-Modelle und Wettbewerbsstrategien waren zwar in der heutigen Zeit angewandt, jedoch von einer Vielzahl von Stadtplan kritisch befragt. Unter Berücksichtigung dieser Faktoren weist Porter darauf hin, dass strategische Chancen bei einem geringen Wettbewerb auf dem Markt entstehen. In diesem Kontext muss ein Unternehmen sein Fokus darauf legen entweder bessere Produkte oder Produkte zu niedrigeren Preisen anzubieten.
Kim und Mauborgne sind hingegen der Auffassung, dass die Analyse der Kunden ein entscheidender Faktor für einen Wettbewerbsvorteil darstellt. Demnach müssen die Bedürfnisse der Kunden möglichst detailliert analysiert werden. Dadurch kann eine Eingrenzung des Marktes stattfinden oder sogar ein eigenständiger Markt entstehen, sodass das jeweilige Unternehmen alleine auf dem Markt tätig ist. Hierfür muss jedoch das jeweilige Unternehmen eine Marktlücke auffinden, die von den Wettbewerbern noch nicht erkannt worden ist. Demnach muss nicht unbedingt ein Wettbewerb mit anderen Marktteilnehmern angestrebt werden. Stattdessen kann durch das generieren von neuen Nachfragen in einer Marktnische den anderen Marktteilnehmern ausgewichen werden.
Die Aktivitäten eines Unternehmens werden dabei üblicherweise anhand der Faktoren niedrige Kosten und Differenzierung ausgerichtet. Eine Relation zwischen dem entstehenden Nutzen für die Kunden sowie den Kosten wird hingegen nicht berücksichtigt.
Im Allgemeinen kann jedoch die Analyse der Branchenstruktur unter Berücksichtigung der Wettbewerbsstrategien von Porter als Grundlage einer strategischen Marktanalyse und somit zur Ermittlung von Chancen und Risiken genutzt werden. Weiß der jeweilige Markt jedoch eine erhöhte Dynamik auf, den die Schwächen des Konzeptes von Porter deutlich zu erkennen. Denn es erfolgt nur eine einseitige Betrachtung der strukturellen Merkmale, sodass nicht berücksichtigt wird, dass Wettbewerb auch auf anderen Ebenen entstehen kann. Als Beispiel hierfür können branchenübergreifende Geschäftsbeziehungen genannt werden.
Im Rahmen einer empirischen Analyse untersuchten Studenten der Hochschule Koblenz daher, inwieweit das Konzept von Professor Michael E. Porter mit denen im Lebensmitteleinzelhandel innerhalb der Bundesrepublik Deutschland angewandten Unternehmensstrategien übereinstimmt.
Der Fokus wurde dabei auf die strategische Ausrichtung der Lebensmitteleinzelhändler und die damit zusammenhängenden Merkmale gelegt. In diesem Zusammenhang wurden als Grundlage für die empirische Analyse die zuvor dargestellten theoretischen Grundsätze von Prof: Michael E. Porter zugrunde gelegt um somit überprüfen, ob eine eindeutige Unterteilung in die Kategorien Kostenführerschaft, Differenzierung und Schwerpunktkonzentration vorhanden ist.
Um die Anwendbarkeit des Konzeptes von Porter auf den Markt des deutschen Lebensmitteleinzelhandels zu überprüfen, wurde das Verfahren einer zahlenbasierten Diskriminanzanalyse angewandt.
Zu Beginn des Forschungsvorhabens wurde zunächst eine Unterteilung der Lebensmitteleinzelhändler in verschiedene Kategorien vorgenommen. Als Grundlage für diese Unterteilung wurden allgemeine charakteristische Merkmale genutzt. Daraus ergibt sich die nachfolgende Zuordnung, die durch die Diskriminanzanalyse bestätigt werden muss:

  • Discounter: Nutzung des Konzeptes der Kostenführerschaft
  • Supermärkte: Nutzung des Konzeptes der Differenzierung
  • Spezialgeschäfte: Nutzung des Konzeptes der Schwerpunktkonzentration

Bei einem Spezialgeschäft handelt es sich um ein Geschäft des Lebensmitteleinzelhandels, das einen Fokus auf ein spezielles Sortiment gelegt hat. Dadurch hat das Geschäft die Möglichkeit, ein tiefes und qualitativ hochwertiges Warensortiment anzubieten und grenzt sich von den Wettbewerbern insbesondere durch eine hohe Servicequalität von den Wettbewerbern ab.
Aufgrund der Spezialisierung sind die dort angebotenen Produkte üblicherweise in einem gehobenen Preissegment angeordnet. Daher ist es für diese Geschäfte auch notwendig, die Beratungsintensität auf einem hohen Niveau zu halten. Damit genügend Kunden von diesen Geschäften angezogen werden, in diese stets in innerstädtischen Lagen, meist in gehobenen Stadtvierteln vorzufinden.
Supermärkte haben hingegen ein breites und im Vergleich zu Spezialgeschäften weniger tiefes Sortiment. Diese bieten sowohl Lebensmittel als auch Non-Food-Produkte, die für den täglichen Bedarf benötigt werden an. Dieses Sortiment ist überwiegend dem mittleren Preissegment zuzuordnen.
In den meisten Bereichen des Supermarktes wird das Konzept der Selbstbedienung angewandt. Lediglich im Bereich der Frischwaren wie beispielsweise an der Fleischtheke erfolgt eine Bedienung durch Fachpersonal. Von manchen Supermärkten wird auch ein Lieferservice angeboten.
Supermärkte sind ebenfalls in innerstädtischen Lagen vorzufinden. Jedoch verfügen diese dort meist über größere Verkaufsflächen. Als Mindestgröße für die Verkaufsflächen werden im allgemeinen 400 m² angesehen, damit eine möglichst attraktive Präsentation der Waren möglich ist.
Die sogenannten Lebensmitteldiscounter verfügen über ein deutlich reduziertes Sortiment. Dieses wurde jedoch in den vergangenen Jahren zunehmend erweitert. Dennoch weisen diese Sortimente eine geringe bis sehr geringe Tiefe auf. Daher sind dort üblicherweise nur Produkte aus den Bereichen Lebensmittel sowie Non-Food-Produkte, die für den alltäglichen Bedarf notwendig sind vorzufinden. Oftmals werden diese Sortimente noch durch Aktion Artikel ergänzt.
Das vergleichsweise schmale und sehr flache Sortiment ermöglicht es den Discountern, einen erhöhten Fokus auf die Verkaufspreise zu legen. Um den Kunden möglichst niedrige Verkaufspreise anzubieten, die Discounter eine Vielzahl von Eigenmarken an. Dementsprechend sind dort auch nur Produkte mit einer einfachen bis mittleren Qualität vorzufinden. Die Kostenstruktur spiegelt sich auch in der Präsentation der Waren wieder, sodass diese nur sehr einfach gestaltet ist und Produkte teilweise direkt von der Palette verkauft werden.
Der Service in Discountern ist aufgrund der Preispolitik ebenfalls deutlich reduziert. Die Tätigkeit der vorhandenen Mitarbeiter beschränkt sich daher zumeist auf das Verräumen von Waren und das Kassieren. Die Discounter müssen aufgrund ihrer Kostenstruktur meist auf innerstädtische Lagen verzichten und sind daher am Stadtrand und in Industriegebieten mit einer Verkaufsfläche von 200-600 m² vorzufinden.
Angenommen wird daher, dass die unterschiedlichen Gruppen der Lebensmitteleinzelhändler in Deutschland jeweils eine individuelle jedoch eindeutige Strategie verfolgen und somit dem Konzept der generischen Wettbewerbsstrategien gemäß Porter entsprechen.

3 DISKRIMINANZANALYSE
Im Rahmen dieser Studie wurden insgesamt 76 Lebensmittel Einzelhandelsgeschäfte untersucht. Unter den 76 Geschäften befanden sich 29 Filialen von Discountern, 27 Filialen von Supermarktketten sowie 20 Bezahlgeschäfte mit dem Fokus auf das Sortiment Wein. Somit wurden bei dieser Analyse alle Segmente des Lebensmitteleinzelhandels mit einbezogen. Jedoch konnten von den in den 76 Filialen erhobenen Daten nur die Daten von 60 Filialen eindeutig zugeordnet werden. Als Prädikat Ohren wurden die Anzahl der Mitarbeiter je Quadratmeter Verkaufsfläche sowie die Sortimentstiefe im Bereich Wein ausgewählt.
Für die Auswertung der erhobenen Daten wurde das Verfahren der Diskrimanzanalyse ausgewählt um signifikante Unterschiede zwischen den zuvor aufgeführten Gruppen zu ermitteln. Die Auswertung erfolgte dabei und Luther gestützt unter Zuhilfenahme der Software Mintlab. Die Verteilung der analysierten Lebensmitteleinzelhändler kann wie folgt grafisch dargestellt werden:

Die Zuordnung in die drei Gruppen erfolgte im Rahmen dieser Diskrimanzanalyse durch die Bildung von Mittelwerten und Distanzen unter Anwendung der vor ausgewählten Variablen. Die Gruppen der Discounter, der Supermärkte und der Spezialgeschäfte bilden jeweils einen Mittelwert zu den Prädikatoren „MA/qm“ und „Sortimentstiefe (Wein)“.
Anhand Abbildung Nummer 1 ist deutlich, zu erkennen, dass die Filialen der Discounter eine nahezu identische Anzahl der Mitarbeiter je Quadratmeter Verkaufsfläche sowie eine nahezu identische Sortimentstiefe im Bereich Wein vorweisen können. Die bei den Supermärkten erhobenen Daten zeigen bereits eine deutlich höhere Streuung. Am größten ist die Streuung bei den Spezialgeschäften. Dies zeigt sich auch an einer gewissen Anzahl von Ausreißern.
Sowohl bei den Supermärkten als auch bei den Spezialgeschäften konnten daher alle Daten vollständig zugeordnet werden. Beispielsweise zeigte sich dabei die Problematik, das bestimmte Supermärkte über eigenständige Weinabteilungen mit einem sehr tiefen Sortiment verfügten und sich somit auch von anderen Supermärkten abgrenzen.

4 INTERPRETATION
Die durchgeführte Diskriminanzanalyse zeigt deutlich auf, dass sowohl im Bereich der Sortimentstiefe als auch im Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Verkaufsfläche deutliche Unterschiede zu erkennen sind. Dies kann auf den nachfolgenden Abbildungen entnommen werden:

5 FAZIT
Anhand den Abbildungen 2 und 3 ist deutlich, zu erkennen, dass Discounter nur über eine geringe Sortimentstiefe verfügen. Zeitgleich werden pro Quadratmeter Verkaufsfläche im Vergleich zu den anderen beiden Gruppen am wenigsten Mitarbeiter eingesetzt. Somit verfügen Discounter über geringe Kosten, was einer Führerschaft spricht.
Supermärkte verfügen über ein mitteltiefes Sortiment sowie über eine mittlere Relation zwischen Mitarbeitern und Verkaufsfläche. Die höchste Sortimentstiefe ist wie zuvor angenommen bei den Spezialgeschäften vorzufinden. Ebenfalls verfügen die Spezialgeschäfte über die meisten Mitarbeiter in Relation zur jeweiligen Verkaufsfläche.
Das Ergebnis der durchgeführten Diskriminanzanalyse zeigt somit auf, dass alle Betriebsformen den Fokus auf eine spezielle Strategie gelegt haben. Somit kann die Anwendung des Konzeptes von Porter, die eine konsequente Fokussierung einer bestimmten Wettbewerbsstrategie als Notwendigkeit für einen nachhaltigen Erfolg ansieht im Bereich des Lebensmitteleinzelhandels in der Bundesrepublik Deutschland bestätigt.
Unternehmen die hingegen eine Mischung aus den Strategien verfolgt haben konnten dementsprechend nicht am Markt überleben. Daher sind diese in Deutschland nur noch in einer sehr geringen Anzahl auf dem Markt anzutreffen. Als Beispiel hierfür können die sogenannten Tante Emma Läden genannt werden.

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